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　　中國有句老話：“不當(dāng)家不知柴米貴?！边@當(dāng)了家的人，就得對柴米油鹽的費(fèi)用算計(jì)著花，對于一個(gè)企業(yè)也同樣如此。

　　今年以來，泰安分公司按照集團(tuán)“精細(xì)化管理年”的工作部署，從“干完了再算”向“算完了再干”轉(zhuǎn)變，積極推行全面預(yù)算管理。這一管理方法的實(shí)施，對提升戰(zhàn)略管理能力、進(jìn)行有效的監(jiān)控與考核、高效使用內(nèi)部資源、有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提升收入及節(jié)約成本都起到了非常重要的促進(jìn)作用。

　　“凡事心里都要有個(gè)底”

　　“企業(yè)就像一個(gè)大家庭，一年要花多少錢，要產(chǎn)生多少利潤，這當(dāng)家的心里得有個(gè)底兒”，新泰分公司經(jīng)理姜磊深有感觸地說。以前都是干了再算，現(xiàn)在通過推行全面預(yù)算管理，在干之前，通過建立科學(xué)的預(yù)算方案，使各項(xiàng)目標(biāo)分解落實(shí)，并加強(qiáng)管控考核，把預(yù)算指標(biāo)落到實(shí)處。2017年以來，泰安分公司根據(jù)省公司“精細(xì)化管理年”的要求，積極推動全面預(yù)算管理，通過采取“自上而下、自下而上相結(jié)合的方式”的編制程序，按照年度預(yù)算，分解編制季度、月度預(yù)算，細(xì)化分解預(yù)算指標(biāo)到各單位，實(shí)現(xiàn)了落實(shí)預(yù)算指標(biāo)無盲區(qū)。

　　為把全面預(yù)算管理落到實(shí)處，公司從預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核、監(jiān)督等各個(gè)階段都建立了規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，從市公司到縣公司，再到各工作站、班組、個(gè)人，形成了一級監(jiān)督一級、一級對一級負(fù)責(zé)的保證體系。各單位依據(jù)分解下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，層層簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，實(shí)行逐級管理、逐級考核，將結(jié)果進(jìn)行具體分解，落實(shí)到人，激發(fā)了員工參與管理、注重節(jié)約的積極性和創(chuàng)造性。

　　利用信息化武器有力支撐管理提升

　　“以前各縣公司存在不計(jì)成本工程建設(shè)的情況，建了空白村，用戶發(fā)展也沒有跟上。如今上線了工程管理系統(tǒng)，不僅要對工程進(jìn)行事前控制，還要進(jìn)行事中控制，假如縣公司前一個(gè)月不提報(bào)工程立項(xiàng)，市公司審批不通過，本月的工程就無法開工建設(shè)。”泰安分公司工程管理部經(jīng)理介紹說。

　　為助推全面預(yù)算管理的落地，泰安分公司充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展成果，在充分調(diào)研、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，借鑒兄弟單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，成功上線了工程管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)。工程管理系統(tǒng)上線后，各縣分公司從工程項(xiàng)目立項(xiàng)申報(bào)，建設(shè)材料預(yù)算，施工工程管理，最終到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，都要經(jīng)過系統(tǒng)流程控制，從而更科學(xué)、合理的掌控工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)展情況，提升工程管理水平和效率，達(dá)到有效管控項(xiàng)目建設(shè)資金投入，提高產(chǎn)出比的目的。

　　上線的財(cái)務(wù)網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)通過對各單位日常費(fèi)用報(bào)銷進(jìn)行現(xiàn)金額度、預(yù)算進(jìn)度控制，解決報(bào)銷業(yè)務(wù)，滿足資金、預(yù)算及管控要求。財(cái)務(wù)網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)上線后，采用剛性控制模式，各縣分公司在無預(yù)算、無資金額度情況下無法從系統(tǒng)提報(bào)報(bào)銷審批流，這就要求各縣公司每一項(xiàng)支出都要嚴(yán)格執(zhí)行2017年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。確保了各單位日常支出按照全年費(fèi)用支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行。

　　人人都是預(yù)算共同體

　　在推行全面預(yù)算管理過程中，泰安分公司通過細(xì)化指標(biāo)，將預(yù)算的責(zé)任、指標(biāo)和費(fèi)用等分解到班組和個(gè)人，并實(shí)施嚴(yán)格的過程監(jiān)控。通過預(yù)算執(zhí)行情況直接與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，使員工與公司形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。

　　與此同時(shí)，公司在人員使用、資金流動、任務(wù)分解、費(fèi)用控制等方面，進(jìn)行全面預(yù)算，把全面預(yù)算作為宏觀控制目標(biāo)，分解到各單位，各單位分解到班組及個(gè)人，對預(yù)算指標(biāo)實(shí)行年度目標(biāo)內(nèi)月底實(shí)測、半年評價(jià)調(diào)整的考核方式，對改進(jìn)勞動工資管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理、物資采購、資產(chǎn)管理等方面都發(fā)揮了經(jīng)濟(jì)杠桿的作用。

　　如今，泰安分公司的員工們都紛紛說:人人都是預(yù)算共同體，成本就是自已的工資，多干活多掙錢，降低消耗就是增加收入。通過這些看得到、摸得著的事實(shí)，讓員工自我角色定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，提高執(zhí)行力成為自覺行動，使積極主動提高效率成為工作常態(tài)。